Lukijoilta: Yhdessä keskustellen ja kehittäen työhyvinvointia ja tuloksellisuutta työpaikoille

Työhyvinvoinnin vaikutukset työelämän laatuun ja tuloksellisuuteen tunnustetaan laajasti. Mutta tunnistetaanko työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät riittävän hyvin.

Työhyvinvointia heikentävät esimerkiksi toimenkuvan epäselvyys, avoimuuden ja arvostuksen puute, ihmissuhteisiin ja vuorovaikutukseen liittyvät ongelmat tai yksinkertaisesti työn huono organisointi. Tukevia tekijöitä ovat mm. vaikutusmahdollisuudet, itseohjautuvuus, yhteisöllisyys, hyvä ilmapiiri, arvostus, luottamus, avoin tiedonkulku, osaaminen, mahdollisuus käyttää osaamistaan ja työmotivaatio.

Työhyvinvointi parantaa työn laatua, mahdollistaa työurien pidentymisen, tukee työssä jaksamista ja lisää työn iloa.

Työhyvinvoinnin työlähtöinen kehittäminen liittyy myös yhteiseen oppimiseen, kehittymiseen ja uudistumiseen. Kaikkien työntekijöiden tulee sekä voida osallistua että osallistua työn ja työyhteisön kehittämiseen ja siihen tulisi myös kannustaa johdon taholta. Eriävien ja uusien näkökulmien esittäminen tulisi nähdä rikkautena.

Organisaatiotasojen välinen avoin, dialoginen vuorovaikutus sekä yhteisen ideoinnin ja erilaisten kokeilujen toteuttaminen ovat oppivan organisaation toimintatapoja. Tällaista toimintaa voidaan kutsua myös strategiseksi henkilöstövoimavarojen ja työhyvinvoinnin johtamiseksi, mikä ei jää vain julkiteoriaksi, vaan on johtamisen aitoa käyttöteoriaa. Silloin arvoja, strategioita tai muita uudistuksia ei jalkauteta johdolta työntekijöille, vaan ne luodaan yhdessä.

Uudistumista tulee myös arvioida yhdessä säännöllisesti. Näin voidaan edetä parhaimpaan, kaikkia osapuolia tyydyttävään ja hyödyttävään toimintatapaan, joka sekin on nykyisessä työelämässä usein vain väliaikainen. Tarvitaankin itsearviointiin perustuvaa jatkuvan parantamisen periaatetta.

Kehittämiseen kuuluu oleellisesti erilaisten kohtaamisten (laadun) arvioiminen ja esimerkiksi palaveri- ja kokouskäytäntöjen kehittäminen vuorovaikutteisimmiksi ja dialogisimmiksi.

Kallista kokousaikaa ei kannata käyttää yksisuuntaiseen viestintään. Sen sijaan on tarpeen varata aikaa yhteiselle dialogille ja dialogiselle kehittämiselle.

Dialogille, jota kutsutaan myös yhdessä ajattelemiseksi, on keskeistä mm. seuraavat toimintatavat: Suora ja rehellinen puhe, syvällinen ja aito toisten kuunteleminen, kunnioittaminen sekä odottaminen ja suunnan vaihtaminen. Myös tunteet ja niiden ilmaiseminen kuuluvat dialogiin ja dialogiseen organisaatiokulttuuriin.

Mikäli dialogin periaatteet saadaan aidosti osaksi tiimin, työyhteisön, eri ammattiryhmien ja hierarkiatasojen välistä vuorovaikutusta, voidaan yhdessä luoda uusia ja innovatiivisia, työhyvinvointia ja tuloksellisuutta samanaikaisesti lisääviä toimintamalleja ja -periaatteita.

Dialogisella johtamisella ja kehittämisellä on vaikutusta myös työmotivaatioon. Motivaatiota tukevia tekijöitä ovat esimerkiksi työ itsessään, työn tulokset, työstä saatu tunnustus, palaute ja palkitseminen sekä työn merkityksellisyys.

Työn tavoitteiden, vaatimusten ja vastuun sekä resurssien ja vallan tasapaino on tärkeää. Myös autonomia ja vaikutusmahdollisuudet, yhteisöllisyys sekä kasvu ja kehitys kuvastavat sisäistä työmotivaatiota.

Motivaatiotekijöitä tulisi myös johtajien ja johdon edustajien tuntea ja huomioida. Mitä enemmän sisäistä motivaatiota työntekijöillä on, sitä enemmän he sitoutuvat työyhteisön kehittämiseen. Hyvä vuorovaikutus ja dialogi mahdollistavat työmotivaatioon vaikuttavien tekijöiden yhteisen käsittelyn ja niiden huomioimisen arkityössä.

Dialogitaidot ovatkin jokaiselle tärkeitä työyhteisötaitoja ja niitä voi ja tulee harjoitella, niin yksinkertaisilta kuin ne kuulostavatkin.

Sitra on julkaissut vuonna 2018 ”Dialogin vuoro – Viisi teesiä päättäjille rakentavasta yhteiskunnallisesta keskustelusta” -oppaan (Sitran selvityksiä 129).

Nykyisin kyseistä ”Erätaukodialogia” edistää Erätauko-säätiö. Erätaukodialogia käytetään mm. organisaatioiden ja kaupunkien kehittämisessä sekä osallistavissa keskusteluissa ajankohtaisiin teemoihin liittyen. Keskeistä on erilaisten ihmisten, ei vain asiantuntijoiden kutsuminen ”neuvottelupöytiin”.

Osallistuin Sitran Erätauko-sparrausryhmään ja olen myös kouluttajakoulutuksen suorittanut.

Oppaasta lainaten: ”Aiemmin Suomea johdettiin strategioilla, jotka sitten pantiin toimeen. Ensin oli visio, sitten toiminta. Dialoginen käänne tarkoittaa sitä, että tuo sääntö kääntyy päälaelleen.” ”Dialogin avulla on mahdollista luoda uutta tietoa ja tiedon tulkintoja organisaatiorajojen ja instituutioiden raja-aitojen yli”.

Kaija Loppela

kasvatustieteen tohtori, fysioterapeutti, erätaukodialogi-kouluttaja ja työhyvinvoinnin yliopettaja (SeAMK)

Kommentoi